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Bis zu dreimal im Jahr versende ich einen Newsletter mit aktuellen Terminen sowie Literaturtipps oder Links zu interessanten Artikeln über Kommunikation, Führung und andere Themen aus der Psychologie des Berufsalltags.

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Einige Anregungen älterer Newsletter können Sie hier lesen:

Lesetipp März 2015

Dieser Lesetipp enthält eine jahreszeitlich inspirierte Linksammlung zu den Themen 'neu führen', 'alte Handschrift vs. neue Technik' und 'Selbstmotivation im Angesicht unbequemer, aber sinnvoller Neuerungen'.

Zum Thema Führung:

Sechs kluge Thesen von Prof. Dieter Frey,
Leiter des Centers für Leadership an der Ludwig-Maximilians-Universität München.
Süddeutsche Zeitung

Tippen am Laptop vs. handschriftliche Notizen im wissenschaftlichen Vergleich:

Über die konzeptionellen Vorteile des Mit-der-Hand-Schreibens
von Joseph Stromberg (engl.)
vox.com

Zur Selbstmotivation im Angesicht unbequemer, aber sinnvoller Neuerungen:

Gegen den inneren Schweinehund
und für ein gutes Gespräch mit dem Unterbewusstsein:

Ein Interview mit dem Athletenbetreuer und Coach Martin Feigenwinter
Neue Zürcher Zeitung

In diesem Sinne: Lets do it!

Lesetipp Dezember 2014

Über die Feiertage ist wenig Zeit zum Lesen - und zugleich der Impuls groß, zurück und nach vorne zu schauen. Daher an dieser Stelle einige Fragen zum Thema Jahreswechsel:

- Selbsterkenntnis zum Jahreswechsel
Was für ein Typ sind Sie: Schauen Sie lieber nach vorn oder zurück?
Fassen Sie eher gute Vorsätze (die implizieren, dass etwas anders werden muss, als letztes Jahr) oder schwelgen Sie in Erinnerungen bzw. grübeln über Vergangenes (was die Art und Weise, wie Sie das neue Jahr begrüßen, prägen wird)?
Was finden Sie, wenn Sie das Gegenteil tun?

- Auto-Feedback
Für Rückschau und Zielsetzung kann es Spaß machen und hilfreich sein, sich selbst einmal Feedback zu geben.
a) Denken Sie positiv zu Beginn und am Schluss ihrer Überlegungen. Womit sind Sie zufrieden?
Inwieweit haben Sie vielleicht nicht das eingelöst, was Sie sich 2013 an Silvester vorgenommen haben, aber stattdessen etwas anderes Gutes erlebt, getan oder erreicht, an das Sie damals nicht dachten?
b) Formulieren Sie kritische Aspekte und neue Ziele für 2015 anschaulich und differenziert. Beschreiben Sie Ihre eigene Wahrnehmung vergangener Handlungen. Erläutern Sie sich, welche Auswirkung diese Handlung hatte oder wie Sie es heute einschätzen. Welches Verhalten wünschen Sie sich für 2015 von sich selbst in diesem Zusammenhang?
c) Vergessen Sie nicht, zum Abschluss eine weitere positive Erinnerung aus dem Topf "Was mir 2014 gut gelang" zu entnehmen.
d) Denken Sie in Ruhe über Ihr Auto-Feedback nach. Überlegen Sie sich mit etwas Abstand, was Sie für 2015 damit anfangen wollen.

In diesem Sinne einen schönen Jahreswechsel!

Lesetipp September 2014

Nachdem der letzte Lesetipp meine Überlegungen zur Rollenverständnispluralität in kleineren Unternehmen ausführte, freue ich mich, Ihnen in dieser Ausgabe einige Artikel aus der Zeit zum Thema Authentizität und Rollen vorzustellen.

Im Artikel 'Mein wahres Gesicht' geht Ulrich Schnabel Fragen nach dem Verhältnis von Authentizität und Rollenspiel auf den Grund. "Gibt es so etwas wie unser "wahres Gesicht"? Besitzen wir einen unverwechselbaren Persönlichkeitskern, der uns mitgegeben ist und von Geburt an in uns schlummert? Oder müssen wir uns mühsam immer wieder selbst erfinden?"
Diesen Fragen begegne ich auch in meiner Arbeit immer wieder. Einerseits liegt die Strategie, punktuelle Verhaltensweisen von der persönlichen Identität abzugrenzen, vielen psychologischen Modellen (z.B. Feedback-Methoden wie dem 'Sandwich') zugrunde. Andererseits bewegt viele Teilnehmer z.B. im Kommunikationstraining die Frage, wie sie zugleich professionell und doch authentisch kommunizieren können. Das heißt authentisch zu sein, ohne dabei – wie Schnabel es nennt – "in offenherzig-naive Ehrlichkeit" zu verfallen.

In 'Bin das wirklich ich?' resümiert Elisabeth von Thadden 250 Jahre Aufklärungsarbeit im "Großprojekt des modernen Menschen". Von Herder und Kant über "den kapitalistischen Arbeitsmarkt" und "linksliberalen Milieus der 1970er Jahre" bis zur "alltägliche[n] Selbst-Quälerei" zeitgenössischer Selbstoptimierung.

Liegt nun das Problem allein in der Selbstoptimierung? Hans Bertram diagnostiziert im Interview "Andere Gesellschaften sind lockerer" interessante soziologische Hintergründe für seine These von der "überforderten Generation", die nicht nur im Individuum selbst liegen.

Lesetipp Mai 2014

Im zweiten Lesetipp 2014 nehme ich wie angekündigt den Berliner Coachingtag 2013 noch einmal zum Anlass, über Rollen und Führung zu schreiben.

Auf dem Coachingtag wurde Coaching und Führung überwiegend anhand von Großkonzernen, Vertriebsleitern und Aufsichtsratsvorsitzenden diskutiert. Große Unternehmen sind geprägt von stark arbeitsteiligen Strukturen und spezialisierten Rollendefinitionen. Sie unterscheiden sich so deutlich von der Arbeitswelt der meisten meiner Auftraggeber.

Im Folgenden erläutere ich kurz Aspekte der zwei Keynotes des Coachingtags und gehe dann darauf ein, wie sich dies auf kleinere Organisationen, Personengesellschaften und Solopreneure übertragen lässt.

Arbeitsteiligkeit wurde Klaus Eidenschink in seiner Keynote prägnant definiert mittels einer eher provokant-flapsigen Bemerkung: In einem Unternehmen könne etwas nicht stimmen, wenn sich Marketingchef und Produktionsleiter allzu einig wären, denn es sei in der Logik ihrer Arbeitsbeschreibungen begründet, dass sie innerhalb des Unternehmens unterschiedliche Ziele und Prioritäten zu vertreten hätten.

Ruth Seliger nutzt Sinn als eine von drei Kategorien (neben Einfluss und Zuversicht), um Dynamik in erstarrten Unternehmen zu generieren. Sinn entsteht, wenn wir uns als Teil eines größeren Ganzen fühlen. In Unternehmen kann Sinn aus der Betrachtung der Unternehmenstätigkeit in einem größeren Zusammenhang entstehen. Aber auch, indem die eigene Arbeit im Kontext des gesamten Unternehmens betrachtet wird. Dieser Kontext gerät umso leichter aus dem Blickfeld, je größer das Unternehmen ist und je arbeitsteiliger seine Organisation. Seligers Thema Einfluss („Wertvoll ist, was wir selber gestalten“) ist ähnlich einzuordnen.

Wie lassen sich nun diese Aspekte auf die flachen Hierarchien und weniger stark ausdifferenzierten Strukturen von kleineren Organisationen, Personengesellschaften und Solopreneuren übertragen?

Einerseits sind diese Prinzipien hier ebenso wirksam. Arbeitsteilige Strukturen existieren in jedem noch so kleinen Unternehmen. Auch in einer Zwei-Personen-GbR sind aus rollenbedingt unterschiedlichen Perspektiven Prioritätskonflikte ebenso möglich wie das Gefühl eines Verlustes von Sinnhaftigkeit oder Einflussmöglichkeiten. Selbständigen sind während der Beschäftigung mit weniger beliebten Tätigkeitsfeldern wie Akquise oder Buchhaltung – also in der temporären Rolle z.B. des Buchhalters – solche Konflikte und Sichtweisen (innerhalb einer Person) nicht unbekannt. Die oben genannten Ansätze lassen sich demnach durchaus auf weniger stark ausdifferenzierte Strukturen übertragen.

Ein wesentlicher Unterschied zum Großunternehmen liegt jedoch in der Sichtbarkeit von Arbeitsteiligkeit. Sind sich Büroinhaber und -inhaberinnen stets gewahr, dass bestimmte Entscheidungsschwierigkeiten auf einem Konflikt zwischen zwei in einer Person vereinten Rollen beruhen (z.B. zwischen 'Personalabteilung' und 'Produktionsleitung', in Anlehnung an Eidenschinks Beispiel)? Welche neuen Probleme können entstehen, wenn Solopreneure langfristig unbeliebte Rollen nicht besetzen wollen und wie lassen sich diese abwenden? Welches Motivationspotential entgeht mir als Büroinhaber/in oder Netzwerker/in, weil ich die Auswirkungen der Arbeitsteiligkeit auf meine Mitarbeiter oder Kollegen nur als organisatorisches und nicht als psychologisches Phänomen sehe?

Darin liegt für mich ein wesentliches Merkmal von Coaching und Beratung für kleinere Organisationen – in der reflektierten Adaption existierender Konzepte mit neuen Schwerpunkten, zum Beispiel dem der Rolle: von Rollenverteilung und von Rollenverständnis. Denn indem Arbeitsteiligkeit in kleinen Strukturen weitgehend unsichtbar bleibt, ist es umso schwieriger, deren arbeitspsychologische Effekte einzuschätzen und mit diesen zu arbeiten.

Lesetipp Januar 2014

Im ersten Lesetipp 2014 möchte ich zurückblicken auf den Berliner Coachingtag 2013 'Coaching führt!'.
Coaching, Kommunikationsberatung und Prozessbegleitung machen einen großen Teil meiner Tätigkeit aus. Für manche sind die Begriffe jedoch verwirrend. Daher nehme ich den Coachingtag - besonders die Keynote-Lecture 'Was leistet Coaching für Führung und Organisationen?' von Dr. Ruth Seliger - zum Anlass für diesen Lesetipp zum Thema Coaching.

Seligers Themenfelder wie "Energie", "Sinn" oder "Einfluss" zielen darauf ab, die Selbstwirksamkeit zu erhöhen. Falls Sie in nächster Zeit mit schwierigen Situationen konfrontiert sind, möchte ich Ihnen einige von Seligers Fragen nahelegen.

SINN - Was ist meine / unsere Aufgabe? Was ist die Vision? Von welchem größeren Ganzen sind wir / bin ich Teil?
Versuchen Sie, aus einem großen Bild von Zeit (Vergangenheit und Zukunft) und Raum (Kontext) ein stabiles Fundament für Entscheidungen zu schaffen.

EINFLUSS - Was kann ich / können wir gestalten? (Und was nicht?) Wofür kann ich Verantwortung übernehmen? (Und wofür nicht?) Wie groß ist der tatsächliche Entscheidungsspielraum?
Loten Sie Ihre Handlungsspielräume aus, nehmen Sie ihre eigene 'Täterschaft' und Verantwortung an. Nehmen Sie sich selbst an der Hand, wenn Sie neue Wege einüben, bis Sie hinreichend Sicherheit haben.

ZUVERSICHT - Welche Ressourcen kann ich / können wir nutzen? Wo liegen unsere / meine Stärken? Was hat beim letzten Mal funktioniert?
Würdigen Sie Ihre Erfolge und Leistungen, lenken Sie Ihren Blick auf die Ressourcen und verdeutlichen Sie sich Potentiale im Inneren und im Umfeld.

In diesen Anregungen sind Begriffe wie 'Täterschaft' vermutlich zunächst verwirrend. Daher noch einige Informationen zum Hintergrund der Referentin. Ruth Seliger (trainconsulting, Wien) gehört zur so genannten systemischen Schule. Im systemischen Ansatz wird der Unterschied zwischen Coaching und Beratung besonders deutlich: Während Berater aufgrund ihrer Fachkompetenz (z.B. Management) Lösungen vorschlagen, begleiten Coaches Klienten in einem Prozess mit ihrer Methodenkompetenz (z.B. Fragetechniken, Reflektionsübungen etc.).

Systemisches Coaching geht davon aus, dass wir "Teil [sind] des sozialen Systems, das wir beschreiben" und dieses durch unser Handeln mit beeinflussen. "Gleichzeitig muss uns klar sein, dass wir jene Systeme, an denen wir nicht teilhaben und teilnehmen, eben nicht beeinflussen können." (Sonja Radatz, Einführung in das systemische Coaching, Heidelberg: Carl Auer, 2010, S. 18/19) Dem Wunsch, ein Außenstehender - jemand mit Distanz und Überblick - könne uns das objektiv Richtige raten, wird eine klare Absage erteilt. Im System seines beruflichen oder persönlichen Umfelds kann allein der Klient Probleme erkennen und Lösungen finden. Die Methoden des (systemischen) Coachings unterstützen diesen Prozess.

Im nächsten Lesetipp werde ich noch einmal auf den Coachingtag zurückkommen, auf dem das Motto 'Coaching führt' überwiegend am Beispiel von Großkonzernen, Vertriebsleitern und Aufsichtsratsvorsitzenden diskutiert wurde.
Was aber bedeutet 'Coaching führt' für kleinere Organisationen, Selbständige und Personengesellschaften ? Meine Gedanken dazu lesen Sie im Frühjahrstipp.

Lesetipp Dezember 2012

Die alltägliche Überflutung mit E-Mails und die Folgen permanenter Erreichbarkeit beschäftigen Journalisten, Hirnforscher und Kulturanthropologen im gleichen Maße, wie sie unseren Arbeitsalltag verändern und - leider häufig - verkomplizieren.
Der vermeintliche Königsweg des Multitaskings erscheint dabei zunehmend weniger als hilfreiche Lösung sondern vielmehr als Teil des Problems. Nicht nur, dass Psychologen grundsätzlich feststellen, das menschliche Gehirn sei „für das Multitasking komplexer Tätigkeiten kaum geeignet“ (Rico Fischer, Psychologe an der TU Dresden, in der Süddeutschen Zeitung) – sie kommen auch zu dem Ergebnis, dass die Informationsflut uns schlechtere Entscheidungen treffen lässt: Je mehr Informationen aus verschiedenen Medien zu verarbeiten waren, um so schlechter konnten Versuchspersonen relevanten von irrelevanten Fakten trennen (Stanford University, ebd.).

Ein simpler Schluss aus diesen Erkenntnissen liegt in der Komplexitätsreduktion des Alltags – oder einfach gesagt – in seiner Vereinfachung. An zwei Punkten lässt sich mit dieser Simplifizierung des Alltags besonders gut ansetzen: bei den berüchtigten To-Do-Listen und der Priorisierung nach Komplexität.

Die Vereinfachung von Tageszielen erscheint oft unmöglich, obwohl es nichts Lähmenderes gibt, als den Blick auf eine überlange To-Do-Liste. Unter dem griffigen Titel „If It Won't Fit On A Post-It, It Won't FIt In Your Day“ schlägt Mark McGuinness vor, die wesentlichen Ziele des Tages auf einem Post-It zu notieren – statt immer längere und komplexere To-Do-Listen anzufertigen, die im Laufe des Tages um die per E-Mail und Telefon eingegangenen Punkte allerhöchster Dringlichkeit ergänzt werden.

Ein ähnlicher Ansatz liegt David Rocks Buch Your Brain at Work (dt: Brain at Work: Intelligenter arbeiten, mehr erreichen, Campus: 2011) zugrunde. Rock verbindet neurowissenschaftliche Erkenntnisse mit der Beschreibung des Berufsalltags zweier fiktiver Protagonisten – einmal im ‚Normalzustand’ und einmal unter Berücksichtigung elementarer Funktionsweisen des menschlichen Hirns.

Eines von Rocks zentralen Argumenten ist, dass unser Gehirn nicht mehr als vier Themen gleichzeitig aktiv berücksichtigen kann. Versuchen wir, mehrere Akteure, Themen oder Projekte im aktiven Arbeitsspeicher unterzubringen, führt dies nicht zu einer besseren Performance sondern zu Überforderung, Unkonzentriertheit und Ausfällen. Zusätzlich empfiehlt Rock, schwierige Entscheidungen – wie zum Beispiel die Priorisierung, welche vier Punkte als erstes in den Fokus gehören – stets dann zu treffen, wenn Konzentration und Energielevel am höchsten sind. Das heißt, statt morgens als erstes den E-Mail-Eingang zu checken und sich ggf. an den neusten Mails fest zu arbeiten, sollte der erstes Schwung für diese Entscheidungsprozesse genutzt werden.

Vielleicht lässt sich so morgens ein Post-It mit vier Punkten für den Tag – oder mehrere, in ihrer Dringlichkeit priorisierte Vier-Punkte-Post-Its – anfertigen, die – im Gegensatz zu langen Listen, dem Gehirn nicht das Gefühl geben, es sei alles nicht zu schaffen.

Lesetipp März 2012

In seinem Buch Was wir sind und was wir sein könnten verknüpft der Neurobiologe Gerald Hüther seine wissenschaftlichen Erkenntnisse mit dem Ziel individueller und gesellschaftlicher Potenzialentfaltung. Hüther erläutert, warum Menschen, die den Veränderungen in ihrem Leben mit Begeisterung entgegen treten, ihr Leben lang immer wieder neue neuronale Verknüpfungen herstellen können.

Eine wichtige Rolle spielen dabei die Gefühle und Vorstellungen: Denn „das menschliche Hirn ist … nicht nur umbaufähiger als bisher angenommen …, Denken und das Fühlen, auch die Stimmungen und die Körperhaltung und all das, was im Körper passiert, sind viel enger miteinander verbunden und aneinander gekoppelt, als bisher gedacht.“ (S. 135)

Hüther beschreibt, wie ähnliche Erfahrungen sich mittels der gleichen, vielfach aktivierten neuronalen Verschaltungsmuster wahre Autobahnnetze durch das Gehirn bahnen. Ein „kognitives Netzwerk (was habe ich erlebt?)“ wird so an „ein emotionales Netzwerk (wie ist es mir dabei entgangen?)“ angekoppelt, bis „sich diese Erfahrungen im Frontalhirn zu einer inneren Überzeugung, also einer bestimmten Vorstellung davon, worauf es – in der Familien, in der Schule, in der Firma – ankommt“ verdichtet haben (S. 68/69).

Die Dominanz dieser inneren Überzeugungen erschwert eine unvoreingenommene Betrachtung neuer Situationen. Rational und vor allem auch emotional sperren wir uns dagegen, innere Überzeugungen zu verändern und neue, schmale Seitenwege des Hirns zu nutzen. „Nicht das viele Wissen …, nicht die vielen gelesenen Ratgeber und Lehrbücher, sondern … die inneren Überzeugungen, die Welt- und Menschenbilder, mit denen wir herumlaufen, bestimmen unser Denken und Handeln. Sie versuchen wir zu verwirklichen, ihnen folgen wir, und an ihnen hängen wir wie in selbstgeschmiedeten Ketten.“ (S. 69)

Diese Art der eigenen individuellen Wirklichkeitskonstruktion steht auch im Mittelpunkt der so genannte konstruktivistischen Kommunikationswissenschaft zum Beispiel bei Paul Watzlawick („Man kann nicht nicht kommunizieren.“). Interessant ist, dass Hüther dies aus neurobiologischer Sicht untermauert.

Dazu kommt die motivierende Einsicht in die lebenslange Plastizität des Hirns. „Wie die neueren Ergebnisse der Hirnforschung zeigen, werden Erfahrungen immer gleichzeitig auf der kognitiven, auf der emotionalen und auf der körperlichen Ebene in Form entsprechender Denk-, Gefühls- und körperlicher Reaktionsmuster verankert und aneinander gekoppelt ('Embodiment').“ Wenn Menschen also Neues ausprobieren, „neue Erfahrungen von Selbstwirksamkeit, Gestaltungskraft und Entdeckerfreude am eigenen Körper und unter Aktivierung ihrer emotionalen Zentren machen, können diese Erfahrungen in Form entsprechender neuronaler Verschaltungsmuster in ihrem Gehirn verankert werden.“ (S. 134)

Hüthers Buch ist eine Anregung, die immer wieder auftretenden Veränderungen in unserem Leben als eine Bereicherung für das Gehirn und die eigene innere Bildwelt zu sehen. Hüther animiert uns, diese Veränderungen mit Begeisterung zu umarmen – auch wenn oder gerade weil es emotional aufregend ist und im Gehirn knispelt und bitzelt.

Link zur Website von Gerald Hüther

Lesetipp Jan 2012

Die Möglichkeiten zur Selbstreflektion und für offenes Feedback sind mit dem Berufsalltag nur selten gut zu vereinen. Dabei sind sie Grundlage für einen individuellen Kommunikations- und Führungsstil, der "stimmig" ist, "wesensgemäß" und "situationsgerecht", wie es der bekannte Psychologe und Kommunikationswissenschaftler Schulz von Thun ("Die vier Seiten einer Nachricht") im Interview beschreibt.

Friedemann Schulz von Thun über "Stimmigkeit" und guten Führungsstil, die vier Seiten einer Nachricht und das innere Team:
Die Zeit No. 37/2011

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